L’incremento delle dimensioni aziendali e l’impossibilità di utilizzare su vasta scala una semplice estensione dei primordiali approcci di controllo e coordinazione hanno evidenziato non solo la necessità di attuare un qualificato e sempre più spinto processo di delega all’interno dell’azienda moderna, ma hanno imposto di elaborarne i contenuti all’interno di un corpus quanto più possibile omogeneo di regole e principi di comportamento al fine di assicurarne la piena applicabilità e trasmissibilità. Tale tendenza di fondo ha comportato la nascita e lo sviluppo di una classe di dirigenti e funzionari, manager secondo il corrispondente termine anglosassone, che si occupano di gestire le diverse funzioni aziendali attuando un contemporaneo ed instabile contemperamento di diverse istanze ed interessi. Come depositari dello “stato dell’arte” la loro attività dovrebbe essere orientata all’applicazione e all’implementazione delle cosiddette “best practice” aziendali, ovvero di ogni tipo di processo, tecnica, procedura attività che sulla base dell’esperienza e delle conoscenze del momento dovrebbe consentire i migliori risultati in confronto di ogni altra alternativamente applicabile al caso in esame. Già questa prima affermazione contiene al proprio interno il latente dissidio che sussiste tra teoria e pratica, che al di la’ dell’apparente conciliabilità costituiscono di fatto un paradosso. Secondo l’impostazione anglosassone il management può essere considerato una scienza universale ed i suoi principi sono generali applicandosi ad ogni tipo di impresa o organizzazione, pubblica o privata, orientata al profitto o meno. La caratterizzazione in tal senso del management è da considerarsi un’acquisizione relativamente recente a seguito dell’impatto avuto dalla prima e seconda rivoluzione industriale sulle strutture organizzative delle aziende. Meno deterministica è la concezione europea del management, profondamente influenzata da un approccio umanistico che vede nell’arte una delle massime espressioni intellettuali dell’umano agire. Un ruolo affatto secondario viene giocato in tale ambito geografico dall’impostazione di fondo di tipo contabile che segna profondamente lo sviluppo dell’economia aziendale e da un approccio caratterizzato da una maggiore varianza dei contesti operativi che hanno indubbiamente favorito una maggiore polidriedricità delle problematiche affrontate e delle relative ipotesi operative. La risposta al quesito se quindi il management debba essere considerato una scienza od un’arte non ammette soluzioni definitive ed è influenzata dal tipo di retroterra culturale posseduto con particolare riferimento al percorso formativo seguito ed alle mode che, anche nel campo dello sviluppo delle conoscenze manageriali, tendono a prevalere in determinati periodi storici per poi tramontare in quelli successivi. Si potrebbe affermare che il management è sopratutto una pratica dove si incontrano arte, scienza e maestria. (Mintzberg, 2013) Con il presente lavoro si vuol mettere in evidenza come esistano una serie di contraddizioni che risultano purtroppo connaturate con la gestione aziendale e come il processo di modellizzazione, che ha subito un’articolata evoluzione nel corso del tempo, pur mantenendo la propria validità ed efficacia descrittiva a fronte di un incremento della complessità e dell’incertezza operativa, può trarre vantaggio dal fatto che siano riconosciuti ed accettati di una serie di paradossi manageriali che consentano di delineare meglio i moderni confini dell’attività aziendale e le difficoltà che la stessa incontra nel suo rapido agire e divenire. Si tratta in altri termini di dare una serie di contenuti a quella che è un vero e proprio processo di apprendimento dell’organizzazione e che non può limitarsi a mere indicazioni operative, ma richiede capacità di elaborazione astratta e di formalizzazione e sedimentazione di proposizioni analitiche. Queste, per quanto mutevoli da azienda ad azienda e di validità temporalmente limitata, qualificano una reale capacità di apprendimento che costituisce l’essenza di un organismo proiettato verso una trasformazione continua. (Senge, 1990)
Per un'analisi dell'attività dirigenziale. Il management come paradosso.
Giancarlo Di Stefano
2022-01-01
Abstract
L’incremento delle dimensioni aziendali e l’impossibilità di utilizzare su vasta scala una semplice estensione dei primordiali approcci di controllo e coordinazione hanno evidenziato non solo la necessità di attuare un qualificato e sempre più spinto processo di delega all’interno dell’azienda moderna, ma hanno imposto di elaborarne i contenuti all’interno di un corpus quanto più possibile omogeneo di regole e principi di comportamento al fine di assicurarne la piena applicabilità e trasmissibilità. Tale tendenza di fondo ha comportato la nascita e lo sviluppo di una classe di dirigenti e funzionari, manager secondo il corrispondente termine anglosassone, che si occupano di gestire le diverse funzioni aziendali attuando un contemporaneo ed instabile contemperamento di diverse istanze ed interessi. Come depositari dello “stato dell’arte” la loro attività dovrebbe essere orientata all’applicazione e all’implementazione delle cosiddette “best practice” aziendali, ovvero di ogni tipo di processo, tecnica, procedura attività che sulla base dell’esperienza e delle conoscenze del momento dovrebbe consentire i migliori risultati in confronto di ogni altra alternativamente applicabile al caso in esame. Già questa prima affermazione contiene al proprio interno il latente dissidio che sussiste tra teoria e pratica, che al di la’ dell’apparente conciliabilità costituiscono di fatto un paradosso. Secondo l’impostazione anglosassone il management può essere considerato una scienza universale ed i suoi principi sono generali applicandosi ad ogni tipo di impresa o organizzazione, pubblica o privata, orientata al profitto o meno. La caratterizzazione in tal senso del management è da considerarsi un’acquisizione relativamente recente a seguito dell’impatto avuto dalla prima e seconda rivoluzione industriale sulle strutture organizzative delle aziende. Meno deterministica è la concezione europea del management, profondamente influenzata da un approccio umanistico che vede nell’arte una delle massime espressioni intellettuali dell’umano agire. Un ruolo affatto secondario viene giocato in tale ambito geografico dall’impostazione di fondo di tipo contabile che segna profondamente lo sviluppo dell’economia aziendale e da un approccio caratterizzato da una maggiore varianza dei contesti operativi che hanno indubbiamente favorito una maggiore polidriedricità delle problematiche affrontate e delle relative ipotesi operative. La risposta al quesito se quindi il management debba essere considerato una scienza od un’arte non ammette soluzioni definitive ed è influenzata dal tipo di retroterra culturale posseduto con particolare riferimento al percorso formativo seguito ed alle mode che, anche nel campo dello sviluppo delle conoscenze manageriali, tendono a prevalere in determinati periodi storici per poi tramontare in quelli successivi. Si potrebbe affermare che il management è sopratutto una pratica dove si incontrano arte, scienza e maestria. (Mintzberg, 2013) Con il presente lavoro si vuol mettere in evidenza come esistano una serie di contraddizioni che risultano purtroppo connaturate con la gestione aziendale e come il processo di modellizzazione, che ha subito un’articolata evoluzione nel corso del tempo, pur mantenendo la propria validità ed efficacia descrittiva a fronte di un incremento della complessità e dell’incertezza operativa, può trarre vantaggio dal fatto che siano riconosciuti ed accettati di una serie di paradossi manageriali che consentano di delineare meglio i moderni confini dell’attività aziendale e le difficoltà che la stessa incontra nel suo rapido agire e divenire. Si tratta in altri termini di dare una serie di contenuti a quella che è un vero e proprio processo di apprendimento dell’organizzazione e che non può limitarsi a mere indicazioni operative, ma richiede capacità di elaborazione astratta e di formalizzazione e sedimentazione di proposizioni analitiche. Queste, per quanto mutevoli da azienda ad azienda e di validità temporalmente limitata, qualificano una reale capacità di apprendimento che costituisce l’essenza di un organismo proiettato verso una trasformazione continua. (Senge, 1990)I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
