Nella gestione dei processi di ricerca e innovazione e si assiste ad un variegato meccanismo di integrazione: insoursing e' il temine con il qual spesso tale meccanismo viene definito; piuttosto per porlo in antitesi all’outsourcing di attività o funzioni, in unità autonome, anche solo sotto il profilo tecnologico. Si tratta, in realtà, di un allargamento dei canali di contatto delle imprese con le fonti dell’innovazione, una crescente permeabilizzazione delle organizzazioni verso tutti i possibili attori dell’innovazione anche quelli “inutili”, ovvero difficilmente riconducibili alle logiche di razionalizzazione e finalizzazione economica. E’ difficile, tuttavia, misurare la portata di questo meccanismo che in modi diversi e con diverse specificità si organizza per fronteggiare i rischi di una innovazione non domandata o, viceversa di una domanda di innovazione non ascoltata. Ciò che si evince in particolar modo dallo studio delle realtà indagate nel libro è una incongruenza strutturale tra le caratteristiche dell’innovazione che derivano dal mercato e la risposta che ne è derivata nelle organizzazioni. Talora, ad una domanda poco innovativa si oppone una organizzazione eccessivamente strutturata che finisce con il cercare altrove il proprio ambiente di riferimento senza produrre valore aggiunto sul territorio. In altri casi, le caratteristiche di potenziale innovazione non sono colte dalle organizzazioni innovative semplicemente perché esse non corrispondono agli stereotipi di innovazione previsti da interventi poco attenti alle specifiche realtà locali. Il ruolo che e', in tal senso, auspicabile per una organizzazione innovativa che opera in un mercato stagnante è quella di elemento che agevoli la condivisione delle risorse sovrapponendo la domanda alla sua più efficace offerta. Le organizzazioni snelle non appesantite da organici insostenibili, capaci di costituirsi centro dominante di una struttura a “geometria variabile”, risultano best practices in grado di sfruttare gli obiettivi di ciascun attore della rete in un’ottica di vantaggio comune.

ALLEANZE STRATEGICHE PER L'INNOVAZIONE TECNOLOGICA

CALZA, Francesco
2005-01-01

Abstract

Nella gestione dei processi di ricerca e innovazione e si assiste ad un variegato meccanismo di integrazione: insoursing e' il temine con il qual spesso tale meccanismo viene definito; piuttosto per porlo in antitesi all’outsourcing di attività o funzioni, in unità autonome, anche solo sotto il profilo tecnologico. Si tratta, in realtà, di un allargamento dei canali di contatto delle imprese con le fonti dell’innovazione, una crescente permeabilizzazione delle organizzazioni verso tutti i possibili attori dell’innovazione anche quelli “inutili”, ovvero difficilmente riconducibili alle logiche di razionalizzazione e finalizzazione economica. E’ difficile, tuttavia, misurare la portata di questo meccanismo che in modi diversi e con diverse specificità si organizza per fronteggiare i rischi di una innovazione non domandata o, viceversa di una domanda di innovazione non ascoltata. Ciò che si evince in particolar modo dallo studio delle realtà indagate nel libro è una incongruenza strutturale tra le caratteristiche dell’innovazione che derivano dal mercato e la risposta che ne è derivata nelle organizzazioni. Talora, ad una domanda poco innovativa si oppone una organizzazione eccessivamente strutturata che finisce con il cercare altrove il proprio ambiente di riferimento senza produrre valore aggiunto sul territorio. In altri casi, le caratteristiche di potenziale innovazione non sono colte dalle organizzazioni innovative semplicemente perché esse non corrispondono agli stereotipi di innovazione previsti da interventi poco attenti alle specifiche realtà locali. Il ruolo che e', in tal senso, auspicabile per una organizzazione innovativa che opera in un mercato stagnante è quella di elemento che agevoli la condivisione delle risorse sovrapponendo la domanda alla sua più efficace offerta. Le organizzazioni snelle non appesantite da organici insostenibili, capaci di costituirsi centro dominante di una struttura a “geometria variabile”, risultano best practices in grado di sfruttare gli obiettivi di ciascun attore della rete in un’ottica di vantaggio comune.
2005
88-348-5751-8
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